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江西省国资系统国企革新经验专题

2021-03-19

  江西省国资系统深入学习贯彻习近平总书记关于国资国企革新生长党建的重要论述精神 ,认真落实党中央、国务院全面深化国企革新的重大决策安排 ,在增强立异能力建设、深化三项制度革新、优化国资监管方法、深化革新立异生长、优化公司治理、推动企业实现跨越式生长等方面取得显著效果。


  南昌市国资委


  深化国资国企革新 推动高速高效生长


  近年来 ,南昌市国资委深入贯彻落实国家和省、市国资国企革新各项决策安排 ,连续深化国资国企革新 ,着力生长壮大市属国有资本 ,取得明显效果。特别是2020年以来 ,面对新冠肺炎疫情带来的重大影响 ,企业攻坚克难 ,抢抓机缘 ,主行动为 ,实现主要经济指标逆势上扬。截至2020年11月底 ,出资监管企业资产总额、营业收入、利润总额同比划分增长10.72%、12.85%、36.75%。


  一、着力实施整合重组 ,构建国资监管大花样。


  一是打造大国资。先后将商务、粮食、农业、林业、工信等系统企业划归南昌市国资委系统治理 ,基本实现了市属企业集中统一监管。截至目前 ,南昌市国资委出资监管企业资产总额突破6000亿元 ,净资产总额突破2000亿元。


  二是实施大重组。对市属及县(区)属国有企业大力实施整合重组 ,不绝优化国有资产资源配置 ,整合重组后 ,南昌市国资委监管一级企业数量由2018年初的16家减少至目前的8家 ,企业平均资产规模由缺乏300亿元提升至目前的近800亿元。市政公用集团、南昌城投集团、江铃集团资产总额突破千亿 ,江铃集团、市政公用集团连续入围中国企业500强 ,市政公用集团、南昌城投集团、南昌轨道交通集团、工业控股集团先后获得AAA主体信用评级。县(区)层面 ,整合重组后 ,每个县(区)保存国有企业不凌驾2家。


  三是构建大花样。着眼全市国资国企革新生长一盘棋,加大市县(区)联动、政企互动 ,开端形成市、县(区)及企业联手争资金、做项目、兴工业的生动局面。


  二、着力推动融合生长 ,增进生长活力大提升。


  一是积极稳妥生长混淆所有制经济。多方法推进混淆所有制革新 ,不绝优化企业股权结构 ,南昌市属企颐魅整体混改率抵达68.6% ,新设立的二三级及以下企业中大部分都以混淆所有制方法组建。


  二是大力推进专项行动革新。江铃集团“双百行动”综合革新取得突出效果 ,2020年以来 ,主要经济指标逆势上涨 ,其中利润总额同比增幅抵达639%。疫情初期 ,江铃集团成为工信部疫情防控重要医疗物资调配的重点车企 ,江铃负压救护车第一批赶赴武汉 ,充分体现国企继续。市政建设公司等9家企业通过实施“百户国企混改攻坚行动” ,生长活力获得显著提升。


  三是加速剥离国有企业办社会职能。先后完成驻昌省属国企74个社区、市属国企152个社区移交事情 ,以及驻昌央企“三供一业”6.8万户的疏散移交事情 ,安排推进并提前完成驻昌央企3.8万名退休人员社会化治理事情 ,极大减轻了企业担负。


  三、着力强化精准监管 ,力促监管方法大转变。


  一是大力简政放权。优化调解监管事项清单 ,下放10余项审批、批准事项权限 ,修订完善了企业投融资治理制度 ,全面摊开了企业投融资审批权限。


  二是聚焦精准监管。本着将监管重点由事前审批更多转向事中、事后监管的思路 ,突出抓好企业投资项目后评价、企业违规经营投资责任追究等事情 ,不应管的坚决摊开放活 ,该管的坚决管住管好。


  三是强化顶层设计。安排制定新一轮深化国资国企革新纲要性文件《南昌市国企革新三年攻坚行动计划(2020—2022年)》 ,明确下一阶段国企革新的事情偏向与目标任务。


  革新激活力 治理出新路


  江铜集团为全面实现


  “三年立异倍增”计划勇猛前行


  近年来 ,江西铜业集团有限公司(以下简称江铜集团)上下凭据江西省委省政府决策安排 ,全面推进实施“三年立异倍增”攻坚行动计划 ,同时以“双百行动”为契机 ,通过强化革新、立异和治理联动 ,经营业绩不绝攀升 ,获评全国A类“双百企业”。2019年 ,集团实现销售收入2554.72亿元、利润总额33.60亿元 ,位列2020年《财产》世界500强第343位;2020年1-11月 ,在战疫情、抓生长大战大考中 ,实现营业收入2944.40亿元、完成利税67.49亿元 ,划分同比增长28.39%、8.06%。


  一、革新攻坚引发活力。


  一是推进管控模式革新 ,完善治理体系。实施集团管控模式和总部组织机构革新 ,构建“以战略运营管控为主、战略管控为辅”的混淆管控模式 ,明确总部战略治理、资源配置、危害控制、运营协调“四其中心”定位 ,厘清总部机关、二级单位的权责界限。二是推进业务体系革新 ,明晰生长偏向。确立江铜股份(铜、金)、铅锌、稀土、金融四大工业板块协同生长偏向 ,推行“一企一策”模式 ,对江铜铸造、江铜冶化等多经企颐魅整合提升 ,完成“三供一业”及教育医疗机构等剥离移交。三是推进混淆所有制革新 ,引发企业活力。完成华东铜材等5家子孙公司混改 ,碳纳米公司进入“科改示范行动” ,恒邦股份、铜锐信息试点员工持股 ,铅锌、稀土板块上市加速推进 ,铜箔公司启动分拆上市。


  二、立异驱动赢得先机。


  一是立异投资并购方法 ,工业国界加速扩张、工业结构不绝优化。乐成收购恒邦股份、哈钨项目 ,战略持股第一量子并成为第一大股东、控股烟台国兴公司、投资墨西哥渣选矿项目等 ,结构稀土新质料应用、数字化工业。


  二是立异资本运作模式 ,利用多条理资本市场、包管生长需要。立异“非果真刊行+可交换债”、A+H跨市资本运作、首创银行间发债线上招标询价的模式 ,乐成刊行江西首单标准化票据 ,以超低利率刊行超短融资券、中期票据、永续票据 ,累计筹集资金365亿元。


  三是大力推进科技立异 ,培育生长新动能、增进转型升级。与华为公司开展战略相助 ,建设智慧矿山、智能工厂;携手海内大院大所 ,结构高端加工、新质料应用 ,与中科院赣江立异研究院合资建立的中科融合科技生长有限公司将投入运营 ,全面深化与中科院沈阳金属所、宁波质料所、海西研究院在科技研发及结果转化应用上的相助;加大高条理科研人才引进 ,近两年累计引进博士硕士156人;2019年以来累计投入80多亿元进行科技研发 ,碳纳米、石墨-铜(铝)、5G高频高速铜箔、铜基新质料、稀土新质料等产品研发效果显著 ,部分结果已实现转化。


  三、治理提档闯出新路。


  一是聚焦痛点难点 ,增强内部控制力。建立三道防地的大风控体系 ,集团危害管控能力显著增强;建立具有江铜特色的全面预算治理体系 ,实现现金流与业务流、信息流及人力资源的深度融合和动态监控。


  二是聚焦效率效益 ,培育企业竞争力。实施以翻开全员职业生长通道为焦点的职位体系 ,全员士气空前高涨;开展立异创效大协同 ,2020年八个项目即可爆发近两千万效益;深入实施“对标创标”行动 ,贵冶铜金银冶炼接纳率、德铜磨机运转率等多项指标达世界一流水平。


  三是聚焦关注关切 ,扩大江铜影响力。完成江铜商标马德里国际注册 ,为拓国际市场、创国际名牌打下越发坚实基;上线省内首家企业学习强国号 ,向更多人弘扬家国情怀、流传江铜故事。


  深化革新 立异驱动


  新钢公司全力打赢


  转型升级冲千亿元攻坚战


  近年来 ,新余钢铁集团有限公司(以下简称新钢公司)在江西省委省政府和省国资委的正确领导下 ,在新余市大力支持下 ,紧紧围绕高质量生长目标 ,坚持眼睛向内、自我加压 ,以革新立异为抓手 ,连续引发企业生长活力 ,总体泛起经济增速快、运行质量高、生长趋势好的良好局面。预计2020年 ,新钢公司产钢970万吨、实现营业收入780亿元 ,与2015年相比划分增长105万吨、400亿元 ,经济效益位列全国96家大中型钢铁企业第15位 ,中国企业500强排名由“十二五”期末的477位跃升至第300位。


  一、以落实“双百行动”为切入点 ,完善公司治理体系 ,深化三项制度革新。


  一是理顺股权关系和治理结构。完成华融等三家金融股东股权退出 ,凭据现代企业制度配齐了集团、全资子公司嘉拷遑股公司董事、监事 ,健全规章制度。


  二是积极探索体制机制革新。实施总部革新 ,有效解决总部“人进不来、出不去”、人员结构不对理等问题。实施分派制度革新 ,将岗技人为制、岗薪人为制改为岗效人为制。实施二级单位高效化革新 ,2016年以来钢铁主业累计减员7200人 ,并按计划到2021年底继续剥离主业人员3300人 ,减少科室(车间)15%。推动二级子企业混淆所有制革新 ,通过增资扩股等方法组建10余家股权多元化和混淆所有制公司。推动两家子企业职业经理人制度试点 ,处理26家参控股“僵尸企业”。


  三是剥离企业办社会职能。顺利完成社区、宾馆、幼儿园移交新余地方治理事情 ,公司医保和工伤包管纳入属地治理进入到实质操作阶段。


  二、以引发立异驱动为着力点 ,夯实精品战略基础 ,增强立异能力建设。


  一是连续加大研发投入。2020年新钢公司科研投入14亿元 ,投入占比3.42%以上。2016年以来申请专利273件 ,获国家授权专利90件。乐成开发核电用钢、汽车用钢、高强度海洋工程用钢、取向硅钢、稀土钢等一系列高性能产品。


  二是连续优化品种结构。热处理中厚板、取向硅钢、中高牌号硅钢、优特钢带等高附加值品种接单占比提高到73% ,其中优特钢卷板年生产量抵达40.77万吨 ,市场占有率全国第一。


  三是加速推进“两化”融合。投资近1亿元实施32个智能化革新项目 ,建成厂区全笼罩的智能门禁系统、智能营销系统、物流信息平台系统、无人行车等智能化项目 ,逐步破解信息“孤岛”困局。


  四是强化系统对标攻关。1-11月 ,公司铁、钢、轧三大工序大都技经指标要好于行业平均水平 ,开展“全员全历程全方位”降本创效运动 ,累计实现降本创效9.23亿元。五是积极探索资产证券化。启动下属子企业分拆科创板上市事情。


  三、以培育生长后劲为落脚点 ,厚植绿色生命线 ,构建相关多元增长极。


  一是践行“绿水青山就是金山银山”的理念。投资100亿元建设工业转型升级工程 ,其中投资24.7亿元的综合料场已投运 ,运行达标后 ,粉尘无组织排放减少80%以上 ,真正实现“用煤不见煤、用矿不见矿”的清洁生产。全力改善生产、生活情况 ,在新余市的倾力支持下 ,沉淀了几十年的新钢渣山被革新成景物秀丽的袁河公园 ,“五路一桥”建设和棚户区革新令企业周边情况和职工生活情况大为改善。强化清洁工厂建设 ,投资3000多万元对公司全部878个班组进行“三室一间”(学习室、操作室、休息室、卫生间)革新。实施厂区情况提标革新 ,目前公司基本形成“一路一景观、一厂一特色”的清洁工厂建设花样。


  二是加速非钢生长新引擎。凭据“在治理上要建立规范高效的法人治理结构 ,在体制上要推行混淆所有制 ,在机制上要实现市场化运营”的指导思想 ,依托钢铁主业优势 ,以项目为主要载体 ,实施1+6工业组合生长战略 ,非钢工业获得迅猛生长。钢材延伸加工板块“一个工业基地 ,三个工业集群”花样开端形成 ,特别是2020年与新余市共建“新钢工业园” ,将助力钢材延伸加工工业的生长;资源综合利用板块多个环保项目投产运营;贸易物流板块加速生长。金融投资、工程技术、工业生爆发活效劳等板块稳步向前生长。2020年1-11月非钢工业营收416.5亿元 ,同比增长98.83% ,从营收上提前形成与主业并重的工业生长花样。


  打好革新立异组合拳


  江西建材集团赢得生长主动权


  凭据全省打造国企革新“江西样板”的总体安排 ,尊龙凯时人生就是搏(以下简称江西建材集团)坚持以混淆所有制革新为突破口 ,靠大联强、裂变扩张 ,深化三项制度革新 ,打出革新立异组合拳 ,乐成转型升级 ,实现了企业上规模、增效益、添活力的良性花样 ,集团资产总额、营业收入已连续三年实现“双百亿” ,到2020年末资产总额已抵达159亿元 ,各项经济指标位居全国同行前列。


  一、靠大联强 ,混改增进企业裂变生长。


  一是抓好区域市场并购重组。抓住行业结构调解机缘 ,自2007年起 ,江西建材集团联合央企中国建材先后在赣东北、赣南和福建福清市并购重组民营水泥企业 ,迅速抢占区域市场 ,做大规模 ,水泥产能增长5倍 ,省内市场占有率提高17个百分点。


  二是全面推进子企业混淆所有制革新。完成集团主业资产整体上市 ,努力实现各级子企业混淆所有制全笼罩 ,经济效益凸显 ,营业收入由2006年的8.15亿元增长到2020年135.57亿元 ,利税总额由0.14亿元增长到36.07亿元。


  三是积极探索主干员工持股和员工跟投机制。在商品混凝土、砂石骨料、新型建材等工业多元化拓展方面 ,江西建材集团借助璞晶新质料项目平台 ,探索治理技术人才跟投和员工持股机制 ,柔性引进苏州大学科研团队 ,构建利益配合体 ,引发立异创业的内生动力。


  二、市场取向 ,三项制度革新增进企业活力迸发。


  一是突出员工企业人身份。在推进混改历程中 ,面对多种差别身份的员工 ,江西建材集团没有简单接纳“买断工龄”等方法来消除身份差别 ,而是接纳契约化、条约化治理方法 ,买通员工进出通道 ,增强员工的;馐逗驮鹑我馐。


  二是破除官本位看法。治理人员去除“行政化”、突破“终身制” ,对原民企治理者与国企干部不问来由、只问绩效 ,建立治理人员综合考评和多通道晋升淘汰机制。


  三是建立市场化薪酬体系。坚持效益决定分派原则 ,建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系 ,调发动工的积极性 ,引发企业内在活力。


  三、立异驱动 ,协同立异增进企业转型升级。


  一是强化立异平台建设。推进省建材科研设计院转企改制 ,打造江西建材集团科技立异效劳中心和人才吸纳培养平台 ,增强与科研院所和高校相助 ,近五年新增4个省级科技立异平台、9个高新技术企业、1个博士后事情站 ,推行科技立异奖励 ,设立科研立异基金 ,在2018年R&D经费投入突破1亿元后 ,始终坚持一定的研发投入强度。


  二是提高科技结果工业化能力。江西建材集团近几年担负江西省重大科研专项2项 ,加入国家重点研发项目实现零的突破 ,推动实现铜尾矿资源化利用、UHPC、海绵都会用透水混凝土专用添加剂等多个项目的工业化。


  四、勇争一流 ,深化对标增进企业竞争力连续提升。


  一是强化对标治理。连续对标中国建材等行业先进企业 ,深化对标治理 ,并建立内部对标、经验共享机制。近年来 ,江西建材集团各项技术经济指标实现全面进步 ,水泥熟料产能利用率坚持行业先进水平 ,所属万年青公司在全国水泥类上市公司里 ,净资产收益率、销售收益率名列前茅 ,部分指标位列第一。


  二是加大数字化、智能化建设。依托数字化、智能化技术 ,精简岗位和人员配置 ,大幅提高劳动生产率 ,新建的德安水泥项目人员配置在海内同类企业中居于领先职位。


  三是大力推动绿色创立。于都公司、上犹新材划分成为江西省首家获得国家级“绿色工厂”认定的水泥企业和商砼企业 ,实现了对标向创标的迈进。


  革新破题出困境 顺势作为谱新篇


  上投集团大力转型生长取得显著效果


  上饶投资控股集团有限公司(以下简称上投集团)建立于2015年6月 ,是上饶市政府直属的国有独资企业。五年来 ,集团始终围绕省、市经济社会生长阵势 ,科学谋划 ,锐意革新 ,提质增效。目前 ,集团总资产突破2700亿元 ,资产欠债率47% ,海内主体信用品级AAA ,国际评级BBB- ,资产总额位居全国地方城投公司百强榜前十 ,集团正逐步从古板地方投融资平台向大型国有资本投资运营企业转型。


  一、强化公司治理 ,筑牢生长基本。


  上投集团始终把党的建设摆在突出位置、纳入公司章程、融进日常事情 ,推动党的领导贯串企业治理各环节、全历程。同时 ,积极有效地运用好市委市政府一系列关于深化国有企业革新结果 ,优化公司治理体系。


  一是明晰集团定位。上投集团作为政府直属企业 ,不设主管部分 ,直接接受市政府领导。市政府授权上投集团选择治理者和加入重大决策 ,市国资委代表市政府对上投集团履行出资人职责。


  二是科学用好四项要害责权。即市政府付与的投资融资决策权、高管人员任命推荐权、绩效考核加入权、日常运营监督权。


  三是完善内控及治理机制。建立集团审计与危害治理委员会和投资评审委员会。实行严格的财务监管机制 ,对下属子公司委派财务(运营)总监 ,设立上投集团资金运营中心等。


  二、强化革新立异 ,破解生长难题。


  针对组建初期的“小、散、弱”问题 ,上投集团向内抓整合 ,对外促融合 ,使企业实力获得快速提升。


  一是加大资产整合。对集团下属的城建、交通、旅游、水业、医疗、金融、农垦、林业、酒店等资源、资产进行整合 ,打造了“1+10”的国有企业集团体系。五年时间 ,集团资产规模增长了9倍 ,资产欠债率下降近21个百分点 ,为融资生长翻开了空间。


  二是提高融资能力。提升企业信用品级 ,构建多元化的投融资体系 ,五年来累计融资规模凌驾1900亿元 ,基本实现了直接、间接融资渠道全流通 ,种种融资品种全笼罩。统筹全集团融资预算治理 ,确保债务增长与实际资金需求、资产总量增长等相匹配。在全国建立债券承销商库 ,进一步提升了融资事情质量。


  三是优化资本运作。大力响应省政府“映山红行动” ,收购控股“京天利”“闽发铝业”两家上市公司 ,支持地方龙头企业“晶科科技”乐成上市 ,并成为上饶银行第一大股东、赣州银行第二大股东。


  三、强化市场运作 ,推进企业转型 。


  以市场为导向 ,积极打造法人治理完善、资产结构合理、工业经营良好、融资渠道多元、危害总体可控的投资运营集团。


  一是建立以董事会为中心的法人治理结构。厘清了董事会、党委会和经理层权责界限 ,集团依法自主开展资本运作和投融资业务 ,开端形成了政企离开、所有权和经营权离开的现代企业治理体系。


  二是探索现代市场开发相助模式。与晶科能源相助建立金源华兴融资租赁公司 ,与光大金控、中青旅相助开发文旅综合体 ,与华熙集团相助建设城东旅游综合体 ,与浙江日昌升集团相助建设高品质绿色建筑骨料加工生产基地 ,并积极结构千亿规模的黑滑石工业 ,集团实业经营板块进一步夯实。


  四、强化责任继续 ,效劳生长阵势。


  紧扣全市事情阵势 ,发挥自身在投资融资、资本运作、项目建设等方面优势 ,连续加大精准投资力度 ,主动扛起国企使命继续。


  一是效劳实体经济。通过工业基金、供应链金融、融资租赁、股权入股、担保等方法 ,累计提供233亿元资金 ,支持光伏、光学、汽车等“两光一车”主导工业以及数字经济、医疗健康工业生长 ,为做大做强上饶经开区、高铁新区、医疗旅游先行区等上饶经济生长主平台提供了强有力的资金包管。


  二是效劳城乡建设;煊Τ窍缜榭鲎酆险问虑楹投蓟峁πв肫分侍嵘卸 ,推进上饶市综合交通枢纽工程、上武高速公路、生活污水处理厂、垃圾发电厂等一批重点项目 ,切实当好上饶城乡建设的“主力军”。


  三是效劳民生改善。先后组织实施棚户区革新、老旧小区革新、教育医疗等一批民生项目。仅在教育方面 ,近年来就投资100多亿元 ,新改扩建学校18所。


  聚焦人才战略 实施技术驱动


  中国瑞林在革新立异中谋求高质量生长


  作为一家定位于加入全球市场竞争的技术驱动型专业化公司 ,中国瑞林工程技术股份有限公司(以下简称中国瑞林)始终坚持革新不息 ,以科技立异发动全局立异 ,以治理提升夯实生长基本 ,推动实现可连续高质量生长。自2007年建立至今 ,公司基本实现了从设计院到工程公司、从本土企业到国际公司、从简单企业到集团公司的“三个转型” ,营业收入累计年均增长率22.44% ,净资产年均增长率23.21% ,加回累计分红后净资产增加21.93倍。


  一、明确革新是生长的动力。


  一是改制模式立异。2007年 ,南昌有色冶金设计研究院接纳分立式完成混淆所有制革新 ,中国瑞林由此降生。在革新中 ,中国瑞林坚持问题导向 ,创立性提出“无形资产促生长 ,有形资产保稳定”思路 ,将主营业务、资质和治理技术人员纳入中国瑞林 ,留存现金、房产租赁收益及国资委股权收益等有形资产、离退休人员及后勤治理留在国有独资的南冶资产公司 ,妥善解决了事业单位革新、生长与稳定的关系。


  二是主干员工当家作主。焦点主干员工成为公司股东 ,实现从“要我生长”到“我要生长”的转变 ,使员工真正与公司形成命运配合体 ,不但解决了制约企业生长的“人才流失”问题 ,还吸引了一大批高端人才的加盟。


  三是深化股份制革新 ,完善激励机制。推动完成股份制革新 ,积极对接“映山红行动” ,主动对接资本市场启动IPO ,在原有焦点员工持股的基础上 ,实施主干员工期奖激励政策 ,坚持员工与公司命运配合体的延续 ,使得员工持股的政策可以有效执行 ,新晋主干员工也能实时分享公司生长结果 ,较好解决了后续人才步队的稳定及接替问题。


  二、强调人才是生长的基本。


  一是确立目标定计划。中国瑞林每五年宣布一次公司科技生长计划及人力资源计划 ,确定与企业生长战略相匹配的焦点立异目标、人才阶梯体系和能力提升计划 ,构建“允许失败、总结失败 ,从失败中学习 ,制止重复失败”以人才信任为基础的立异文化。


  二是价值导向聚人才。实施岗位三年一次动态调解 ,实现人员能上能下 ,推行差别化、市场化的人才待遇政策和包括薪酬体系、生长关爱等九大类别的员工关爱体系 ,设立人才基金 ,引进高条理海内外人才。改制至今 ,晋升员工岗位品级2350人次 ,降级、转岗260人次。“十三五”期间 ,新增全国工程设计巨匠1名、全国有色行业设计巨匠4名 ,并有6人入选江西省百千万人才工程。


  三是完善机制显活力。建立了张文海院士立异奖励基金、小微立异奖、治理立异奖等在内的十大类立异激励机制 ,公司每年R&D投入不低于公司年营收的5%。“十三五”期间 ,获国家专利局授权专利231项 ,其中发明专利70项;窆壹笆〔考犊萍冀浇31项。公司“火法炼铜要害技术研发与应用团队”荣获首届江西省立异争先奖。瑞林的技术及效劳已输出美国、德国等60余个国家。


  三、坚持治理是生长的基础。


  一是坚持问题导向。中国瑞林连续开展“治理年”“立异年”“质量年”“品牌年”等一系列有利于推进看法转变、机制立异和治理提升的运动 ,有力提升企业运营绩效。


  二是坚持对标对表。以成为具有自主知识产权和焦点竞争力的国际化工程公司的生长战略为目标 ,建立健全了与国际接轨的职业化、信息化治理体系。


  三是坚持规范运营。凭据上市规范要求 ,开展业务财务一体化事情 ,推进业务合规、危害可控的内控体系建设 ,企业的治理体系和治理能力不绝优化。

 

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